Forskning, Samhällsvetenskap

Omorganisation – språngbräda eller sänke för medarbetare?

Många omorganisationer fungerar inte och ger inte de resultat som önskats. Men när Malin Espersson i sin avhandling följde Kronofogde­myndighetens omorganisation fann hon i slut­änden en bättre arbetsmiljö, högre effektivitet och större opartiskhet i myndighets­utövningen.

Malin Espersson vid Institutionen för service management och tjänstevetenskap har studerat Kronofogde­myndighetens omorganisation.

Det finns undersökningar som pekar mot att två tredjedelar av alla omorganisationer misslyckas. I värsta fall leder de till sämre prestationer, sjukskrivningar, mellanchefer i kläm och att de mest attraktiva medarbetarna lämnar. 

På Kronofogdemyndigheten hade man höga sjukskrivningstal och indrivningar som samlades på hög. I Malin Espersson avhandling (2010) framkommer att omorganisationen upplevdes mycket olika. För vissa personer innebar den nya karriärvägar och möjligheter, andra upplevde att de förlorade inflytande över sitt jobb.

– De började jobba i team som tillsammans ansvarade för att fler ärenden klarades av efter en strikt prioriteringslista och började använde ett nytt öppet datasystem.

Teamen ledde också till att man diskuterade lösningar tillsammans vilket många upplevde som utvecklande. Team som det gick bra för uppmärksammades till exempel med tårta. 

– Datasystemet ledde också till att många upplevde att övervakningen ökade, man kände sig övervakad både av sina chefer och sina medarbetare. Vissa medarbetare klagade på att de inte hade lust att ”jobba i onödan” för att täcka upp för kollegor som sågs som glidare.

Samtidigt var det meningen att omorganisationen skulle leda till att medarbetarna fick mer inflytande och på så sätt en bättre arbetsmiljö. 

– Men teamen ledde inte till mer inflytande och inte heller det mjukare ”nära” ledarskap som man provade först.

Även cheferna byttes till viss del ut under omorganisationen. Tidigare var juristerna, de med högst utbildning, oftast chefer. Nu utsågs nya teamledare bland krono-inspektörerna. De var också i högre grad positiva till den nya ordningen.

– Efterhand utvecklades ett mer traditionellt ledarskap med en tydlig över- och underordning. Det blev en allt tydligare hierarki och sjukskrivningarna sjönk.

 En omorganisation är så komplex att den ofta får följder som man inte har förutspått. För att lyckas är det viktigt med en stark och legitim ledning som alla medarbetare kan förstå, menar Johnny Hellgren, forskare i psykologi vid Stockholms universitet. 

De flesta vill ha förutsägbarhet och trygghet på jobbet, motståndet mot förändringar är stort. Därför är det svårt att få med-arbetarna med sig, samtidigt som det är en förutsättning för att lyckas i praktiken. Att få vara delaktig i planeringen brukar upplevas positivt, om det inte handlar om nedskärningar och varsel. Det räcker inte med vackra planer och strategidokument om inte medarbetarna ser att deras arbetssituation kommer att fungera. Att ständigt informera om vad som planeras är en annan framgångsfaktor.

– Sedan ska man leta reda på de som jag kallar för kulturbärare, individer som sitter på kunskap och har varit med länge. I bästa fall har de här informella cheferna förmåga att dra med sig hela gruppen. Får man där-emot dem som motståndare får man det jobbigt, säger Johnny Hellgren.

Det finns också en risk att mellancheferna bränns ut eller lämnar vid en dålig omorganisation eftersom närmsta chefen ofta är den som får ta emot medarbetarnas frustration. Men sköts en omorganisation väl kan den leda till bättre resultat och en friskare arbetsmiljö.

– På Kronofogden blev färre ärenden försenade och likabehandlingen av de skuldsatta ökade. Men ”effektivitet” är relativt och sättet att mäta framgång ifrågasattes. Trots det sade sig fler trivas bättre på jobbet, säger Malin Espersson.

Text & foto; Jenny Loftrup

Viktigt att tänka på för att få medarbetarna med sig vid en omorganisation:

Arbetstider – Hur förändras de och hur påverkar det medarbetarna?

Variation – Ges det möjlighet till omväxling i arbetet?

Samarbete – Finns det fungerande kommunikationsvägar?

Utveckling – Finns möjligheter till utbildning och utveckling?

Arbetsmängd – Klarar medarbetarna av sina arbetsuppgifter inom arbetstiden? Räknar ledningen in lägre produktion under omorganisationen?

Ansvar och befogenheter – Överensstämmer ansvar med befogenheter? Har medarbetarna rätt kunskap och kompetens för sitt ansvar och sina nya arbetsuppgifter?

*Johnny Hellgrens lista publicerades först i tidningen Arbetsliv